近一兩年，創(chuàng)業(yè)公司如雨后春筍般涌現(xiàn)，呈現(xiàn)兩種不同的全球化類型。一種是立足于本土市場(chǎng)，然后再謀求國(guó)際市場(chǎng)；一種是在創(chuàng)立之初就成功開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，并實(shí)現(xiàn)了快速成長(zhǎng)。后一種公司以高科技企業(yè)為主，比如，遠(yuǎn)景能源、大疆和獵豹等公司。我們將這種從企業(yè)成立之初就通過利用多個(gè)國(guó)家的資源、向多個(gè)國(guó)家銷售產(chǎn)品，并以此構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)稱為天生全球企業(yè)。
天生全球企業(yè)不是全球化企業(yè)的初創(chuàng)期或者簡(jiǎn)化版，它與成熟跨國(guó)公司在資源能力、運(yùn)營(yíng)風(fēng)格、戰(zhàn)略選擇與布局等方面，大有不同。
基因上，天生全球企業(yè)或是從戰(zhàn)略定位出發(fā)，或是由行業(yè)特性所致。戰(zhàn)略定位是指自有創(chuàng)業(yè)想法起，它就著眼全球，將世界視為一個(gè)完整的市場(chǎng)，而不僅僅是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的簡(jiǎn)單延伸。行業(yè)特性是指某種生意只有依靠全球的網(wǎng)絡(luò)才能做起來(lái)，比如物流或互聯(lián)網(wǎng)，沒有地域的限制，從第一天開始，客戶就是全球的。
運(yùn)營(yíng)上，這些公司大多在成立不久就開展出口業(yè)務(wù)，并且很快出口額占全部營(yíng)業(yè)額的相當(dāng)大比例。天生全球企業(yè)大多由敢想敢為的年輕創(chuàng)始人成立，往往能夠通過獨(dú)特的產(chǎn)品創(chuàng)意或者借助新興的方式迅速開展業(yè)務(wù)。
天生全球企業(yè)的特性

創(chuàng)始人的全球視野和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷是決定全球創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。與傳統(tǒng)漸進(jìn)式全球化企業(yè)中的管理者相比，有創(chuàng)業(yè)背景、能夠迅速占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)的天生全球企業(yè)中的掌舵人往往更勇于面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)具備更加廣闊的全球視野和豐富經(jīng)驗(yàn)。
以下幾個(gè)案例我們得以窺見中國(guó)天生全球企業(yè)創(chuàng)始人的特性。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具公司獵豹移動(dòng)是全球******的移動(dòng)工具開發(fā)商、中國(guó)第二大互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)安全公司。據(jù)稱，獵豹移動(dòng)端月活躍用戶多數(shù)來(lái)自海外市場(chǎng)；“獵豹清理大師”常年居于Google Play全球工具類應(yīng)用的第一名。
獵豹之所以取得如此成績(jī)，與它的選擇不無(wú)關(guān)系，即先海外后國(guó)內(nèi)的戰(zhàn)略路線。這跟獵豹?jiǎng)?chuàng)始人傅盛的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷有關(guān)系，他2003年加入3721公司，2005年加入奇虎360，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打造了安全類軟件“360安全衛(wèi)士”。之后，他擔(dān)任過經(jīng)緯中國(guó)副總裁、可牛影像CEO兼董事長(zhǎng)、金山網(wǎng)絡(luò)CEO。2014年3月，金山網(wǎng)絡(luò)更名獵豹移動(dòng)公司，傅盛出任獵豹移動(dòng)公司CEO。
不難看出，傅盛是從職業(yè)經(jīng)理人起步，后經(jīng)歷多次創(chuàng)業(yè)，直至帶領(lǐng)獵豹敲鐘上市。傅盛曾提及獵豹之所以能夠先在國(guó)際上成功，取決于三個(gè)核心優(yōu)勢(shì)：第一，更低廉的人力資源成本；第二，獨(dú)一無(wú)二的中國(guó)成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)；第三，免費(fèi)模式天下無(wú)敵。所謂低廉的人力成本毋庸置疑，而所謂中國(guó)經(jīng)驗(yàn)，是指中國(guó)市場(chǎng)有更復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，能夠在中國(guó)市場(chǎng)上脫穎而出，再去相對(duì)純粹的國(guó)際市場(chǎng)，自然游刃有余。至于免費(fèi)這種中國(guó)特有的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，中國(guó)企業(yè)早已駕輕就熟。除此之外，傅盛本人在互聯(lián)網(wǎng)公司的管理經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)業(yè)履歷顯然為獵豹的全球化戰(zhàn)略選擇起到核心作用。此外，他個(gè)人對(duì)于創(chuàng)業(yè)這件事也有非常深刻的認(rèn)識(shí)，時(shí)常發(fā)表文章和演講，儼然成為了國(guó)內(nèi)知名的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。
另一個(gè)代表案例是大疆創(chuàng)新科技有限公司，這家土生土長(zhǎng)的深圳科技企業(yè)被稱為無(wú)人機(jī)領(lǐng)域的“蘋果”。2014年大疆創(chuàng)始人汪滔被《福布斯》中文版評(píng)為中國(guó)十大創(chuàng)新人物，評(píng)語(yǔ)稱其是名單中最年輕的創(chuàng)新者，他創(chuàng)立的大疆無(wú)人機(jī)已經(jīng)成為消費(fèi)級(jí)航拍領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)了全球70%的市場(chǎng)份額。
汪滔本人是無(wú)人機(jī)領(lǐng)域的愛好者甚至發(fā)燒友，是產(chǎn)品早期的核心研發(fā)人員。最早，大疆只是希望“大疆精靈”無(wú)人機(jī)能夠維持公司收支平衡，然而它很快成為最暢銷的產(chǎn)品，公司收入由此增長(zhǎng)了4倍。很快，這款產(chǎn)品被銷往全世界，受歡迎程度越來(lái)越大。
大疆公司的崛起，一個(gè)重要原因是對(duì)無(wú)人機(jī)航拍潛力的深度挖掘。同時(shí)，雖然大疆的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，但至今仍基本保持扁平化的組織架構(gòu)，以及快速反應(yīng)的能力。汪滔認(rèn)為，一家公司牛不牛，主要看它具備創(chuàng)新能力的速度快慢。
差異化和可復(fù)制的商業(yè)模式。企業(yè)要獲得持久的成功，不僅要有市場(chǎng)和行業(yè)的機(jī)遇，而要有對(duì)公司的基本設(shè)計(jì)、及形成業(yè)務(wù)模式后駕馭持續(xù)性改善、適應(yīng)驅(qū)動(dòng)型學(xué)習(xí)以及不斷加深競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。
天生全球企業(yè)還有一個(gè)特性是它的商業(yè)模式具有針對(duì)性，全球可復(fù)制。這個(gè)市場(chǎng)是從企業(yè)創(chuàng)建初期圍繞著一個(gè)相當(dāng)簡(jiǎn)單的原創(chuàng)性商業(yè)模式逐漸演化而來(lái)。
天生全球企業(yè)所謂的全球共用資源是不是能夠轉(zhuǎn)化為全球競(jìng)爭(zhēng)力，比如大疆在開拓國(guó)際市場(chǎng)過程中，遇到一家當(dāng)?shù)毓緩?fù)制其產(chǎn)品，大疆的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？自己的產(chǎn)品為什么強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)者？
差異化是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，也是不同企業(yè)之間出現(xiàn)相對(duì)盈利性差異的主要驅(qū)動(dòng)因素。在此基礎(chǔ)上的可復(fù)制性增長(zhǎng)模式能夠在差異化的盈利模式上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
四步成為天生全球企業(yè)

第一步：圍繞行業(yè)，放眼全球，找準(zhǔn)定位
全球市場(chǎng)機(jī)會(huì)主要在于不同國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r尤其是技術(shù)水平與市場(chǎng)需求的差異和變化。由于“成本差異”，先進(jìn)國(guó)家或地區(qū)就會(huì)將某些產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移海外，這就可能為落后國(guó)家或地區(qū)的創(chuàng)業(yè)者提供機(jī)會(huì)。具有全球視野和海外經(jīng)歷的企業(yè)家能夠從中外比較中尋找差距，洞察并充分利用這種差異和變化所導(dǎo)致的市場(chǎng)迥異而產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。
大疆公司的汪滔曾說過，“中國(guó)的珠三角，有這么扎實(shí)的硬件基礎(chǔ)，這么豐富的人才資源，可是很多人還是習(xí)慣多年前的微波爐商業(yè)模式。海量出貨，賺取微薄的利潤(rùn)，跳不出中國(guó)傳統(tǒng)小家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，無(wú)非加上一層互聯(lián)網(wǎng)的皮和一些資本運(yùn)作工具，最后仍在低層次產(chǎn)業(yè)鏈打轉(zhuǎn)，跳不出‘二等公民’的宿命。”就是憑借這種情懷和市場(chǎng)定位，大疆取得了突出成績(jī)。
第二步：聚焦差異化、構(gòu)建可復(fù)制模式

貝恩公司全球資深合伙人詹姆斯•艾倫曾在其著作《可復(fù)制性—在不斷變化的市場(chǎng)中獲得持續(xù)收益》（哈佛商業(yè)評(píng)論出版社，2012年）一書中指出，可復(fù)制性增長(zhǎng)模式公司的商業(yè)模式，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別，我們需要搞清兩個(gè)問題：所有相關(guān)的差異化因素如何互相加強(qiáng)？這些因素如何協(xié)同作用以描畫出一個(gè)可復(fù)制的商業(yè)模式？
新加坡航空公司，在商業(yè)航空公司中就其服務(wù)水平而言是一個(gè)傳奇。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，新航也是成本最低的航空公司。正是這兩個(gè)相關(guān)的差異化特征造就了新航的成功。其成本定位如果沒有高質(zhì)量的服務(wù)水平作為依托，將會(huì)極大降低客戶忠誠(chéng)度與客座率。另一方面，如果其不能以低成本的優(yōu)勢(shì)提供高質(zhì)量的服務(wù)，那么它就喪失了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賺取更多利潤(rùn)、進(jìn)行更多投資的能力。
哪些資產(chǎn)和能力居于差異化戰(zhàn)略的核心？這個(gè)問題甚至比上面的問題更為重要。要想真正理解新航的成功，需要通過深入鉆研來(lái)探究其差異化戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健性以及為何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的深層根源。在我們足夠清晰地分離與定義出自己公司的差異化來(lái)源之后，下一個(gè)任務(wù)是問這樣一個(gè)問題——為何自己公司能夠擁有這些優(yōu)勢(shì)，如何保持這些優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性。回答這些問題至少需要將分析更深入一層。
一些失去市場(chǎng)地位的企業(yè)，比如柯達(dá)、施樂、諾基亞和摩托羅拉，也不是其整個(gè)商業(yè)模式被完全取代，而是商業(yè)模式的一部分變得過時(shí)。我們對(duì)自身商業(yè)模式以及導(dǎo)致成功的因素理解得越精確，公司的差異化戰(zhàn)略越簡(jiǎn)潔，就能夠更精確地將創(chuàng)新資源用在那些外部威脅及變化最嚴(yán)重的領(lǐng)域。
第三步：打磨極致產(chǎn)品、布局高效市場(chǎng)
蘋果的喬布斯曾說過：“你問我對(duì)產(chǎn)品的直覺從哪里來(lái)，這最終得由你的品位來(lái)決定”。汪滔在創(chuàng)業(yè)之初，確定了無(wú)人機(jī)的目標(biāo)和定位，并影響了周圍的合作者，即使一開始每月只銷售數(shù)十個(gè)商品，也要在品質(zhì)上做到全世界******。
另一個(gè)案例是GoPro，這家公司成立于2004 年，專注于研發(fā)硬件與軟件攝像解決方案。Gopro產(chǎn)品旨在使用戶更便捷地拍攝、管理和分享視頻內(nèi)容。目前主要通過銷售其攝像機(jī)產(chǎn)品與配件獲得大部分收入。自2009 年推出第一代高清采集設(shè)備HERO 以來(lái)，公司的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)廣受好評(píng)。2014 年GoPro 在納斯達(dá)克上市，估值達(dá)29.6億美元，被華爾街譽(yù)為2014年以來(lái)最令市場(chǎng)期待的IPO 之一。
GoPro的成功，其精湛的產(chǎn)品理念不可或缺。GoPro一開始將自己定位為高性能運(yùn)動(dòng)相機(jī)的硬件制造商，瞄準(zhǔn)具有良好發(fā)展前景的運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。GoPro 的性能和完備的配件完全可以滿足復(fù)雜環(huán)境下的高質(zhì)量拍攝需求，2015年對(duì)Twitter 消息的分析顯示，GoPro 的消費(fèi)者好評(píng)率高達(dá)96%。
有了好的產(chǎn)品，GoPro是如何把如此小眾化的產(chǎn)品推到國(guó)際市場(chǎng)？ GoPro的消費(fèi)者一直在“自覺”地幫著GoPro推廣它們的產(chǎn)品。GoPro在Youtube上打造了一個(gè)全新的在線社區(qū)，同時(shí)又是管理客戶的第一平臺(tái)。除了Youtube，在其他各大社交媒體上也可以見到GoPro的身影，F(xiàn)acebook、Twitter和Instagram這些主流社交媒體渠道自不用說，GoPro的忠實(shí)粉絲還可以在微軟的在線游戲平臺(tái)XBOX Live Gold上找到GoPro視頻頻道，并在這里發(fā)現(xiàn)最新的運(yùn)動(dòng)探險(xiǎn)內(nèi)容。
渠道方面，公司與垂直細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)零售商建立合作關(guān)系，并依托其網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行銷售，進(jìn)行精確營(yíng)銷。隨著平臺(tái)影響力的擴(kuò)大，公司逐漸進(jìn)入百思買、亞馬遜等大型零售商渠道。
第四步：實(shí)現(xiàn)全球化管理，構(gòu)建全球化企業(yè)文化
對(duì)資源相對(duì)匱乏的初創(chuàng)企業(yè)而言，內(nèi)生增長(zhǎng)和擴(kuò)張非常困難，因此全球化經(jīng)營(yíng)的根本問題不在于是否能夠更好地發(fā)揮其已有的資源與優(yōu)勢(shì)，而在于如何更好、更快地獲取并積累發(fā)展過程中所需的各種新資源。
天生全球企業(yè)擁有國(guó)際運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，他們能夠更有效運(yùn)用其全球資源及經(jīng)驗(yàn)，從而第一時(shí)間感知市場(chǎng)機(jī)遇。在這一點(diǎn)上，我們認(rèn)為天生全球企業(yè)的海外團(tuán)隊(duì)組建相較成熟公司海外擴(kuò)張更為容易。其中的核心是找到了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境、在本行業(yè)摸爬滾打多年，有豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并且認(rèn)可公司愿景的項(xiàng)目經(jīng)理。
相較于成熟大型跨國(guó)企業(yè)，天生全球企業(yè)比較不受成規(guī)陋習(xí)的影響。然而，貝恩公司報(bào)告曾經(jīng)指出，人才供給一直是企業(yè)發(fā)展的大動(dòng)脈。新興經(jīng)濟(jì)體中的民營(yíng)企業(yè)面臨吸引和留住人才方面的特殊挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大以及復(fù)雜程度增加，企業(yè)管理的挑戰(zhàn)將逐步增加：缺乏有效的人才管理體系和激勵(lì)機(jī)制；缺乏招聘外部人才的經(jīng)驗(yàn)；不現(xiàn)實(shí)的期望導(dǎo)致在整合外部人才方面遭遇挑戰(zhàn)；績(jī)效管理和職業(yè)發(fā)展路徑不明確；在留住關(guān)鍵人才方面存在難度。
在這些方面，成熟的中國(guó)全球公司華為實(shí)施了員工持股計(jì)劃（ESOP）以吸引、激勵(lì)并留住人才。在這個(gè)過程中，大部分員工有權(quán)參與持股計(jì)劃，包括所有關(guān)鍵職位的員工。當(dāng)然，建立高效的組織并不能一蹴而就，必須因企而異，因地制宜。每個(gè)企業(yè)需要深刻了解自己的問題，方可找到******管控體系的搭建方法。此外，企業(yè)還需要在實(shí)施中加強(qiáng)思想、方式和工具的培訓(xùn)，使組織能力能夠建立，并輔助戰(zhàn)略的實(shí)施。
最后，作為成功的天生全球企業(yè)，要時(shí)刻警惕三方面的挑戰(zhàn)。第一，如何不斷保持可復(fù)制模式的商業(yè)模式，也就是如何保持企業(yè)核心的模式DNA。第二，當(dāng)在全球其他國(guó)家遭遇被復(fù)制和模仿時(shí)，如何保證競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，在此情境下如何保持不斷創(chuàng)新?；蛟S，學(xué)習(xí)是企業(yè)一生的必修課程。
曾偉民是貝恩公司全球合伙人，亞太區(qū)績(jī)效提升業(yè)務(wù)主席，大中華區(qū)制造業(yè)務(wù)主席。
來(lái)源：《哈佛商業(yè)評(píng)論》